作者：立风 来源：《世界经理人》杂志
“精益之根在中国ayx官网主页，精益管理并非一种固有的模式ayx官网主页ayx官网主页，而是全员参与ayx官网主页、持续改善的过程。学丰田就应该学习其生生不息的改善文化ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，而不是照搬丰田的一招半式ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页�！�
曾留学日本ayx官网主页ayx官网主页，在日企任高管10多年ayx官网主页，并在顾问实践中积累丰富经验的刘承元博士对制造业管理有自己独到的见解ayx官网主页。他认为，丰田的改善文化是本ayx官网主页ayx官网主页，而生产线上的具体做法是末ayx官网主页，许多中国企业在学习精益管理时往往舍本求末ayx官网主页，忽视了对改善文化的学习和借鉴，看不到员工持续改善的巨大力量ayx官网主页。
效益提升，老板变弥勒
众所周知，精益管理来自日本ayx官网主页，但其哲学理念却源自中国，自尧舜中华心法首倡“惟精惟一”，此后老子说“执一”ayx官网主页；孔子曰“精一”ayx官网主页ayx官网主页；管子提出“专一”ayx官网主页，精益的思想不断传承�ayx官网主页！爸泄侨虻谝淮笃瞪汛蠊�ayx官网主页，却造不出好的汽车发动机ayx官网主页；嫦娥三号着陆器和月球车可以玩互拍，却造不出像样的照相机！在绝大多数产业领域，我们至今没有掌握核心技术ayx官网主页。中国制造要由大做强，没有创新精神和精益管理是万万不能的ayx官网主页ayx官网主页yx官网主页ayx官网主页ayx官网主页！绷醭性幕爸赖赜猩鵤yx官网主页。
过去三十多年ayx官网主页，规模的高速扩张让中国制造企业形成了“高投入ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页、高增长、粗放管理”的病态发展模式和“规模不效益”的怪象ayx官网主页ayx官网主页，单位资源产出能力不到日本、美国ayx官网主页ayx官网主页、德国的五分之一，可供挖掘的潜力巨大ayx官网主页。伴随着市场竞争的不断加剧ayx官网主页，管理居然成为一种时尚ayx官网主页，各路管理“大师”轮番登场ayx官网主页ayx官网主页，“执行力”、“业务流程再造”、“矩阵式管理”ayx官网主页ayx官网主页、“平衡计分卡”等理论和词汇不断刺激企业家的神经ayx官网主页ayx官网主页。生存压力迫使制造业老板们或如饥似渴地学习ayx官网主页ayx官网主页，或猴子掰苞米似地不断在企业中试用新的管理方法，令员工苦不堪言却收效甚微ayx官网主页。刘承元在各种场合不断告诫企业家们千万别被管理时尚绑架ayx官网主页，中国制造企业最有效的升级就是“精益管理”ayx官网主页，只有把企业创新经营的重点放在团队和员工意识和能力提升之上ayx官网主页，才能持续改善企业经营体质，提升企业盈利能力ayx官网主页。
在一次讲课中刘博士谈到某企业500吨注塑机“9分钟换�！钡氖嫡桨咐�ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，有位老板不惜出高价把他公司近百台注塑机改造成9分钟换模，让生产效率大幅度提升ayx官网主页。然而ayx官网主页，他没想到这种改变并不是花钱就能一蹴而就的ayx官网主页，只有环境、设备、材料、方法和员工同时具备高水准ayx官网主页ayx官网主页，这样的成果才能够得以维持ayx官网主页ayx官网主页。案例企业花费了数年时间ayx官网主页ayx官网主页，累积了900余项“微创新”才把换模时间从3小时缩短到9分钟！
把企业老板变成“弥勒佛”ayx官网主页，是刘承元最自豪的事ayx官网主页。他坦言，提升企业经营效益，最需要改变的其实是企业领导者。不少企业内部问题复杂ayx官网主页，如同一团乱麻ayx官网主页，老板到了生产一线满眼全是问题ayx官网主页，不免大发脾气ayx官网主页。然而ayx官网主页，批评和指责可能激起员工更多的不满和抵触，恶性循环导致问题的雪球越滚越大。
为改变这种现状ayx官网主页，3A顾问们在生产一线手把手ayx官网主页ayx官网主页、人盯人“逼着”管理者和员工做改善ayx官网主页，然后搭建舞台展示改善成果供老板观摩ayx官网主页ayx官网主页，在惊喜赞叹中老板对进一步改善充满期待。慢慢地ayx官网主页ayx官网主页，员工开始理解老板ayx官网主页，并愿意做出更多成果ayx官网主页；老板看到员工的积极变化ayx官网主页，从批评、责难到欣赏、肯定ayx官网主页ayx官网主页，从厚黑学的旁门左道回归到商业伦理和契约精神ayx官网主页ayx官网主页，从黑脸“包公”转变成笑容可掬的“佛”ayx官网主页ayx官网主页。如此循环往复，企业不断累积员工智慧ayx官网主页，生生不息的改善文化逐步形成。
变成“佛”的老板们发现，精益管理有效帮助企业降低了盈亏平衡点，持续改善让企业获得更大的生存发展空间ayx官网主页。在3A长长的客户清单中ayx官网主页，不仅有各行业的龙头企业ayx官网主页，也有名不见经传的中小企业。这些年在刘承元的3A顾问团队帮助下，美的某小家电公司1年多效率提高40%；TCL家网事业部三年效率提高近80%ayx官网主页；格力空调总装车间一年效率提升近30%ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页；美克美家四年不良率下降90%ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，类似的案例不胜枚举ayx官网主页ayx官网主页。让刘承元更开心的是ayx官网主页ayx官网主页，许多制造企业在引进精益管理后逐步建立起“家文化”ayx官网主页，走上基业长青之路ayx官网主页ayx官网主页。
十年一剑ayx官网主页，“ 本土化”创奇迹
1989年底在日本大阪大学获得博士学位后ayx官网主页，刘承元决定回国一展宏图ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，当年公派留学生获得学位后回国的人极少，但他坚信：大家都不回来时机会更多ayx官网主页。没想到在建设初期的深圳ayx官网主页，他的求职居然处处碰壁。经过一段曲折的“相亲”ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，刘承元来到理光工业（深圳）发展有限公司，开始了长达十年的管理修炼ayx官网主页ayx官网主页。
理光是一家管理卓越的世界500强企业ayx官网主页，董事长立神先生打破了旧有的用人体制ayx官网主页ayx官网主页，为刘承元等中方管理人员创造了较为平等的工作环境ayx官网主页，刘承元努力将日式管理文化与中国管理实践相融合。立神先生和刘承元约定ayx官网主页ayx官网主页，一定要把深圳理光打造成培养经营管理和技术创新人才的学校，希望理光的中国员工不仅获得好收入ayx官网主页ayx官网主页，更重要的是能够学到真本领ayx官网主页。数年后ayx官网主页，深圳理光的中层管理者全部实现本土化，高层半数是中国人ayx官网主页。和其他外企相比，不仅节约了成本ayx官网主页，还促进了中日员工的融合ayx官网主页，充分发挥了本地人才的积极性和高效率ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，创造了效率高过日本本土工厂的管理奇迹。
跨文化管理需要长期的相互理解ayx官网主页，一事一议只能应付一时ayx官网主页，当时深圳理光的中日两方工作人员磨合时间短，正式进入管理角色的刘承元首先面对的难题就是文化冲突ayx官网主页。1992年年初ayx官网主页ayx官网主页，刘承元带队到广东省北部的南雄县招工ayx官网主页ayx官网主页，原定当天傍晚6点钟带队返回ayx官网主页，结果道路泥泞ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，沿途找不到电话ayx官网主页，直到晚上12点后才到达深圳ayx官网主页ayx官网主页。日方高管人员菊地先生对此大发雷霆ayx官网主页，质问他为何不随时向总部汇报，刘承元再三解释但菊地仍固执己见ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页。半个月后公司再次去南雄招工ayx官网主页ayx官网主页，刘承元建议由菊地带队ayx官网主页ayx官网主页，结果全队直到次日凌晨2点才返回，有过亲身经历的菊地连声向刘承元道歉ayx官网主页。在不断的工作碰撞和磨合中，菊地和刘承元相互理解相互学习，成了很好的朋友ayx官网主页ayx官网主页。
不是每次冲突都有角色交换ayx官网主页、互相理解的机会ayx官网主页，立神先生对刘承元坚定不移的支持和信任成为最牢固的基石。
深知“知识改变命运”的刘承元坚持给工余时间自学的员工补贴学费ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，并设计相关晋升通道以营造浓厚的学习氛围和员工成长软环境ayx官网主页，惠及深圳理光数千名员工。为帮助员工成长和改善管理，刘承元还推行“TPM与员工提案”改善ayx官网主页，员工们踊跃参与ayx官网主页。此后，深圳理光在管理上成了国内企业争相效仿的标杆，离开理光的员工或高薪被聘，或创业有成ayx官网主页，或成为专家顾问ayx官网主页ayx官网主页，在各自的岗位上大放异彩ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页。
担任高管的十年中，温和内敛的刘承元心中的创业冲动如暗流不断涌动ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，2000年底他终于离职并创办了合众资源·3A顾问公司，希望以多年积累的卓越管理经验帮助更多的国内企业，用行之有效的实战方法和本地化的管理团队ayx官网主页ayx官网主页，树立中国制造业的样板工程ayx官网主页。
育人为先ayx官网主页ayx官网主页，扬精益精神
以父母之心对待员工的刘承元将自身做事务实严谨ayx官网主页、精益求精，做人诚实守信ayx官网主页、不投机取巧的习惯ayx官网主页ayx官网主页，通过言传身教逐步内化为3A顾问公司的优秀文化，他坚信ayx官网主页，学习管理应在实践中体悟ayx官网主页，有了优秀企业里的成功职业经历再加上商学院的系统学习ayx官网主页ayx官网主页，才是咨询公司最需要的人才ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页。刘承元说：“我们选拔顾问的首要标准是诸如丰田、三星ayx官网主页ayx官网主页、理光等制造企业的管理经历ayx官网主页，经过系统强化训练后，就有能力用精益管理帮助企业解决实际问题�！�
国内企业管理培训的效果往往无法保证ayx官网主页，刘承元深入研究后发现ayx官网主页，原因是缺少跟工作紧密相关的内容和学以致用的环境ayx官网主页。鉴于此ayx官网主页ayx官网主页，刘承元独创性地开发出了“人才工场”模式，帮助企业快速复制各岗位人才ayx官网主页ayx官网主页。与普通培训不同ayx官网主页，刘承元把管理思想ayx官网主页、管理技术和工作技能的关键要素内化到人才工场的模拟生产车间里ayx官网主页，学员在导师的带领下参与操作ayx官网主页ayx官网主页，演练管理ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，在身心体验中提升意识和能力。
基于多年的实践和经验ayx官网主页，善于总结的刘承元提炼出一套实用性强的精益管理“全面改善”理论ayx官网主页ayx官网主页，把企业经营管理分为“造物”和“育人”两大分野，把“造物系统”的能力提升落实到“育人机制”的有效运营上ayx官网主页，造物是目标ayx官网主页ayx官网主页，育人是手段，充分契合了丰田“造物先育人”的思想。刘承元相信ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，想让产品或服务走向一流ayx官网主页ayx官网主页，就必须构建高效的育人机制ayx官网主页ayx官网主页，让团队和员工在不断学习改善中逐步走向一流。
刘承元这套理论的核心是“育人”ayx官网主页，它由高ayx官网主页ayx官网主页、中、低三个层面构成ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，适用于不同类别的企业和组织ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页。高层强调构建“经营力”机制ayx官网主页，领导者运用它来“四两拨千斤”ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，实现高效经营ayx官网主页；中层的重点是运营自主管理、员工提案和课题改善等三大机制ayx官网主页ayx官网主页，以此打破部门壁垒，解决企业实际问题ayx官网主页ayx官网主页，全面提升业务和流程管理水平ayx官网主页；基础部分的重点是建设素养提升ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页、学习成长和氛围营造等三个机制ayx官网主页ayx官网主页，作用是培养员工良好习惯，引导员工自主学习和促进员工广泛参与改善ayx官网主页。随着时间的推移ayx官网主页，该理论还将在大量实践中不断丰富完善。
思考中国制造业的管理问题并寻找答案让刘承元乐在其中，他在《世界经理人》网站的管理博客点击量名列前茅ayx官网主页ayx官网主页，并拥有众多忠实的粉丝ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页。他不断鼓励身边的朋友ayx官网主页、员工和家人以主动积极的心态面对当前的社会问题，提醒企业家们虽不能以一己之力改变社会大环境ayx官网主页，却可凭自己的良心和使命感ayx官网主页，在企业或团队内营造更加精益美好的小环境ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，并间接影响社会。他坚信，精益中国之梦并不遥远ayx官网主页。