| 《无障碍推行5S》 | ||
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作者：肖智军 苏迎斌 | |
| 出版社：北京大学出版社 ISBN：7301132948/9787301132944 条形码：9787301132944 正文语种：中文 丛书名：3A精益管理顾问书系 |
版 次：2008年01月第1版 印 次：2008年01月第1次印刷 开页 码：198页 本：730mm×1020mm 1/16 页 码：186页 装 �ayx官网主页。浩阶� |
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| 市场价：36 元/本 | ||
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| 内容简介 | ||
《无障碍推行5S》作者十几年来一直扎根于企业一线ayx官网主页。切实帮助企业推行5S活动。凭借其丰富的制造业实践和培训咨询经验，他发现企业上下存在的理念与行为误区ayx官网主页。无法真正把握5S活动的精髓是主因。其实·5S活动的目标非常明确ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，即为员工创造一个干净、整洁ayx官网主页、舒适ayx官网主页、科学合理的工作场所和空间环境-达到提升员工素养ayx官网主页、打造高素质团队的目的ayx官网主页。 “破冰行动”ayx官网主页、“成立5S推行办”ayx官网主页、“打造样板区”ayx官网主页ayx官网主页、“制订五化标准”等ayx官网主页ayx官网主页，都是企业扫除障碍ayx官网主页ayx官网主页。顺利推行5S的有效手段。 当企业持续做好5S之后ayx官网主页，再导入TPM、JIT、ERPayx官网主页、六西格玛等ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，才能使企业现场管理水平更上一层楼。 万丈高楼平地起ayx官网主页。5S是企业打造卓越现场管理的基石ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，而本书则是企业无障碍推行5S的进阶手册ayx官网主页。 21世纪是一个高竞争时代ayx官网主页，世界经济一体化使得国际竞争国内化，国内竞争国际化、面对竞争，是中国企业如何尽快提升企业管理水平ayx官网主页ayx官网主页、积蓄与对手较量的力量忆经成为所有经济管理者必须思考的刻不容缓的课题ayx官网主页ayx官网主页。 |
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| 作者简介 | ||
肖智军ayx官网主页，深圳3A精益管理顾问公司总经理ayx官网主页。曾任铁道部第四设计院副室长ayx官网主页ayx官网主页，利华电器厂（港资）生产部主管ayx官网主页，理光（深圳）工业发展有限公司TPM推进室室长、制造部副部长、理光人才育成会会长ayx官网主页。 肖智军先生ayx官网主页ayx官网主页，被业界誉为5S管理国内第一人ayx官网主页。其所著的国内第一本5S专著《5S活动推行实务》畅销全国。肖先生还著有《6S活动实战》ayx官网主页ayx官网主页、《精益生产方式：JIT》、《现场管理实务》ayx官网主页、《品质管理实务》等书ayx官网主页ayx官网主页。 肖先生先后在国内外多家企业担任中高级管理职务ayx官网主页。曾在深圳理光任职8年ayx官网主页ayx官网主页。担任过6个现�ayx官网主页。苹┎棵诺木韆yx官网主页ayx官网主页。直至现场管理中方最高主管。肖先生曾三次赴日本研修生产与现场管理（5Sayx官网主页ayx官网主页、精益生产ayx官网主页ayx官网主页、TPM全面改善等），并在实际工作中总结出一套既有理论底蕴又有可操作性的现场管理方法ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页。肖先生坚持咨询ayx官网主页、讲课及管理研究相结合的工作精神ayx官网主页，指导的企业遍及全国26个省区ayx官网主页ayx官网主页。包括三一重工ayx官网主页ayx官网主页、TCL国际电工ayx官网主页ayx官网主页、河南中烟公司、桂林航天电子、中联重科混凝土机械、康佳通讯有限公司等ayx官网主页。 |
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| 编辑推荐 | ||
汇聚8年推行5S的清华ayx官网主页，扫除理念与行为阻碍，打造卓越现场管理ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页。 《3A精益管理顾问书系》分为思想篇ayx官网主页ayx官网主页、方案篇ayx官网主页、工具篇ayx官网主页ayx官网主页。本书系的作者均有八年以上制造业管理的经验ayx官网主页ayx官网主页。经历过世界500强企业实战管理的磨练。拥有先进的管理理念和专业技能ayx官网主页，了解国内制造业的现状和需求ayx官网主页ayx官网主页�ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页；哿朔岣坏闹圃煲底裳团嘌蛋咐齛yx官网主页。本书系立足中国发展现状ayx官网主页，结合国外管理实践精华ayx官网主页，专为中国制造业量身定做。能有效帮助企业提升管理水平ayx官网主页ayx官网主页、打造国际竞争力ayx官网主页ayx官网主页。 ◎思想篇 《改善力：让“中国制造”脱胎换骨的思想与实践》 《经营力：战略转化为绩效的方法与实践》 ◎方案篇 《超越丰田生产方式：中国版精益制造》 《工厂全面改善：中国版TPH》 《挑战管理极限：TPM做强装置型制造》 ◎工具篇 《无障碍推行5S》 《制造业效率提升技法：工厂IE应用手册》 《工厂全面可视化管理》 《卓越车间主管工作要领》 《卓越中基层干部领导力》 《卓越班组TPH》 |
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| 目录 | ||
总序 序 第一章 是员工违反操作规程吗 第二章 与优秀企业的差距究竟在哪里 第三章 激发员工活力的良方 第四章 5S只是一套方法吗 第五章 把握5S活动的精髓 第六章 推行5S要各司其职 第七章 5S活动的助推器 第八章 安全管理——重在预防 第九章 5S活动与其他管理 …… |
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| 文摘 | ||
第一章 是员工违反操作规程吗 一ayx官网主页ayx官网主页、谁愿意和自己过不去 2005年11月13日ayx官网主页，中国石油天然气股份有限公司吉林石化分公司双苯厂硝基苯精馏塔发生爆炸ayx官网主页，造成8人死亡ayx官网主页，60人受伤，直接经济损失6908万元ayx官网主页ayx官网主页，并引发松花江水污染事件。国务院调查组认定这是一起特大安全生产责任事故和特别重大水污染责任事件。爆炸事故的直接原因是ayx官网主页，硝基苯精制岗位操作人员违反操作规程： 在停止粗硝基苯进料后ayx官网主页，未关闭预热器蒸气阀门ayx官网主页，导致预热器内物料气化ayx官网主页； 恢复硝基苯精制单元生产时ayx官网主页ayx官网主页，再次违反操作规程ayx官网主页，先打开了预热器蒸气阀门加热，后启动粗硝基苯进料泵进料，引起进人预热器的物料突沸并发生剧烈振动ayx官网主页ayx官网主页，使预热器及管线的法兰松动ayx官网主页、密封失效，空气吸入系统ayx官网主页，由于摩擦ayx官网主页ayx官网主页、静电等原因ayx官网主页，导致硝基苯精馏塔发生爆炸ayx官网主页ayx官网主页，并引发其他装置、设施连续爆炸。 类似的事故层出不穷ayx官网主页ayx官网主页，在分析原因时ayx官网主页，某些管理者很理直气壮地说：“这完全是工人违反操作规程造成的ayx官网主页，因为白纸黑字上写着操作规程，上岗前也进行了培训ayx官网主页，如果他完全按照操作规程去做就没有问题ayx官网主页ayx官网主页�ayx官网主页！闭娴氖钦庋�ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页？说得没错，作为管理者ayx官网主页ayx官网主页，你是对新工人进行了培训ayx官网主页ayx官网主页；你是告诉了他这个工序有危险ayx官网主页，如果违反操作规程会引起爆炸；事实上，爆炸也确实是因为工人违反了管理者制订的操作规程而引发的ayx官网主页。但是，从内心深处讲ayx官网主页，工人自己愿意违反操作规程吗ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页？答案是否定的ayx官网主页，没有人愿意把自己炸死ayx官网主页。既然工人也不愿意把自己炸死ayx官网主页ayx官网主页，那为什么会出现这样的事故？难道仅仅是工人的责任心不强吗ayx官网主页ayx官网主页？我们看看图1-1所示，设备上有许多阀门ayx官网主页，可是没有任何标志ayx官网主页ayx官网主页，每个阀门的作用ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页、开关顺序全部靠工人记在脑子里ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页。正常情况下也许工人能记住ayx官网主页ayx官网主页，但是工人不是机器人，他是一个有七情六欲的人ayx官网主页ayx官网主页，而人是会受外界环境影响的，这一点管理者一定要清楚ayx官网主页。比如ayx官网主页ayx官网主页，结婚5年没有与妻子红过脸ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，昨天却因为小孩上普通幼儿园还是贵族幼儿园的事情大吵一架ayx官网主页；谈了3年的女朋友要分手ayx官网主页，3年来的物质与精神的投入现在“鸡飞蛋打”ayx官网主页，等等ayx官网主页ayx官网主页。这些会对一个人完全没有影响吗ayx官网主页？将心比心ayx官网主页ayx官网主页，相信大家都明白这个道理ayx官网主页ayx官网主页。 所以ayx官网主页，既然人会出现异常，作为管理者，又怎么能按每个人总是100％“正砤yx官网主页！崩瓷杓乒芾砟�？如果我们能像图1-2所示那样ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，把某些存在重大安全隐患的工序用序号表示清楚，即使工人脑子犯糊涂，数字1ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页、2ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页、3ayx官网主页、4他总是认识的ayx官网主页，只要按照1、2、3ayx官网主页、4的顺序操作。就不会犯错误ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页。 这就是我一直以来所倡导的“傻瓜现场”，通俗地说，就是即使是傻瓜来工作，也能把事情做对ayx官网主页ayx官网主页。退一步说ayx官网主页，管理者至少应该把各种阀门标示清楚ayx官网主页。我们应该尽量减轻工人需要记忆的东西ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，“记”是容易出错的，尤其在人“不正砤yx官网主页！钡氖焙騛yx官网主页。因此ayx官网主页，管理者在批评一线工人违反操作规程前，应该先好好反省自己的管理工作是不是做好了ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页？自己制定的“操作规程”是否便于工人操作ayx官网主页ayx官网主页？ 二ayx官网主页、个人责任心不能保证工作正确 我们常常听到管理者抱怨说“员工责任心太差”ayx官网主页ayx官网主页、“不负责任”等，似乎只要工作出了错就一定是“×××责任心不够”ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页�？凸鄣厮�ayx官网主页ayx官网主页，责任心确实非常重要ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，但是ayx官网主页ayx官网主页，仅仅靠个人的责任心去保证工作的正确性却是不现实的ayx官网主页。在任何一个企业里ayx官网主页ayx官网主页，不是每个人的责任心都很强ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页。因人因事而异。如果我们在事故发生之后再去处罚某个工人ayx官网主页，其意义并不大ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，因为企业的损失已经造成了ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，对工人的处�ayx官网主页？峙轮皇瞧笠邓鹗У�1/100ayx官网主页ayx官网主页、1/1000ayx官网主页、甚至1/10000ayx官网主页ayx官网主页，万一处罚不当还会造成工人的反感ayx官网主页ayx官网主页。因此，管理者要记住ayx官网主页ayx官网主页，无论是一个工厂ayx官网主页、一个部门ayx官网主页，还是一个车间ayx官网主页、一个工段ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页、一个小组ayx官网主页，实际上都是一个团队ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页。身为团队的一员ayx官网主页，我们不是一个人在工作ayx官网主页，所以责任到人是必须的，但作为管理者ayx官网主页ayx官网主页，还要学会利用团队的力量来保证工作的正确性ayx官网主页ayx官网主页。 例如，在图1-3中ayx官网主页，工人用白色的壶去接白色桶的油，然后用白色的壶给设备上白色的油嘴加油，工作起来是又快又准ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页。而且工人在使用时ayx官网主页，“对错一目了然”，便于其他人监督ayx官网主页ayx官网主页。万一某人思想开小差拿错壶了，其他人很容易发现他的错误ayx官网主页，进而纠正ayx官网主页。 这也是一个“傻瓜现场”的事例ayx官网主页，叫“颜色一一对应”ayx官网主页ayx官网主页，尤其对训练新人管用ayx官网主页。这种管理方法有四大好处： 效率高； 不容易出错； 工人容易养成按规定做的习惯： 便于管理者监督ayx官网主页ayx官网主页。 管理思想不是越玄越好 通过上面的阐述，我们可以看出ayx官网主页，简单、明了的管理方式或方法ayx官网主页ayx官网主页，便于工人掌握和操作ayx官网主页，因而有助于工作又快又准地完成。所以ayx官网主页，现场管理的思想也要便于工人理解和领会ayx官网主页，不是越玄越好ayx官网主页，也不是越全（什么流行的都要）、越早越好，只有适应本企业ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页、适应现阶段的管理思想才是最好的ayx官网主页ayx官网主页。对于制造型企业来说，5S便是一种最基本ayx官网主页、最简单ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页、最有效的现场管理方法ayx官网主页ayx官网主页。 以海尔为代表的部分中国企业，早就认识到现场管理的重要性，他们早已推行了5s管理，随后又引入精益生产、六西格玛的管理方式ayx官网主页。但对于更多的中国企业来说ayx官网主页ayx官网主页，现场混乱不堪的现象依然随处可见ayx官网主页，许多自认为管理好的企业也只是看上去“干净ayx官网主页、整洁”ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，与真正的5s相比仍有很大的差距ayx官网主页ayx官网主页。所以ayx官网主页，中国的制造型企业还是要下大力气从最基础的5S开始，否则不是“好高骛远”就是“欲速则不达”。 四ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页、卓越现场五化标准 因为从事咨询行业的关系ayx官网主页，笔者发现许多国内企业的现场考核就是抓卫生、抓摆放整齐ayx官网主页，以为这便是5Sayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，便是现场管理了ayx官网主页。事实上并非如此ayx官网主页。有一次笔者去某地被树为“现场管理标杆”的一家企业ayx官网主页，参观后笔者的评价是“纪律严明、干净卫生”ayx官网主页，仅此而已。5S管理的精髓到底是什么ayx官网主页，如何才能成就一流的现场管理ayx官网主页ayx官网主页？为什么说“只抓卫生ayx官网主页、摆放整齐”是难以维持甚至是徒劳的ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页？如何才能真正做好5Sayx官网主页ayx官网主页？理清这些问题对于企业明确现场管理的提升方向是十分重要的ayx官网主页。 笔者根据多年的工厂管理及咨询经验，总结出了一流现场管理的“五化”标准ayx官网主页，用“规范化ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页、动态化、活性化ayx官网主页、人性化ayx官网主页、学习化”来指导5S活动ayx官网主页，逐步实现一流的现场管理ayx官网主页ayx官网主页。 1.规范化 现场管理必须强调规范化ayx官网主页，日常工作也必须按照标准ayx官网主页、制度去执行ayx官网主页。随着IS09001体系等的推行ayx官网主页ayx官网主页，大部分企业都编制了或多或少的标准ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页、流程等ayx官网主页。但是ayx官网主页ayx官网主页，如果我们仔细去分析这些标准或流程的细节的话ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，便会发现这样的现象：例如ayx官网主页，某企业规定“垃圾桶不能太满ayx官网主页ayx官网主页，否则扣分”ayx官网主页；某企业制订的洗手流程ayx官网主页，即“清水一洗手液一清水一烘干”ayx官网主页。这些标准或流程看似合理ayx官网主页，但实际结果却是不同的人按照同一标准或流程去做却得到不同的结果，而这样的结果则意味着标准或流程成为摆设ayx官网主页。前者是因为没有说明什么情况才叫“太满”ayx官网主页ayx官网主页；至于后者ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，我们只要对比一下麦当劳的洗手规定：“1.每小时用杀菌洗手液洗手；2.洗至手腕以上，至少20秒�ayx官网主页！笔胗攀肓�ayx官网主页ayx官网主页，一看便知ayx官网主页。 由此ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，笔者想到某些企业曾提出现场不要画线ayx官网主页ayx官网主页、不要标志ayx官网主页ayx官网主页，其理由是“我们要提高员工素养ayx官网主页ayx官网主页，做到线与标志都在自己心中”。这种愿望固然是好的，但是我们看看无论是国民素质偏低的发展中国家，还是国民素质比较高的发达国家，有哪个国家的交通道路上的人行通道不画线的ayx官网主页ayx官网主页？这说明ayx官网主页，不管人的素养有多高，都需要有明确的标准和规范来引导，否则不同的人在执行时便会得到五花八门的结果ayx官网主页ayx官网主页。 因此，现场规范化的重点就是细节管理ayx官网主页ayx官网主页。现场画线、现场标示就是通过细节管理明确现场正在进行的工作的对错ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，使员工在自我约束的同时又便于管理者监督。此外ayx官网主页，把操作规程等用图或照片的形式展示出来，其效果要比单纯的文字说明好很多倍ayx官网主页。 2.动态化 凡是到过丰田ayx官网主页ayx官网主页、三星ayx官网主页、通用等优秀企业的人ayx官网主页，只要站在生产车间的管理看板前ayx官网主页ayx官网主页，就能看出最近几年某车间甚至某班组所负责KPI指标[关键绩效指标主要包括：效率（P）ayx官网主页、质量（Q）ayx官网主页、成本（C）、交期（D）ayx官网主页ayx官网主页、安全（S）ayx官网主页、士气（M）]的变化趋势ayx官网主页，例如直行率ayx官网主页、人均产量ayx官网主页、库存周转天数ayx官网主页、漏装率ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页、账物不符率、设备保全费率等ayx官网主页ayx官网主页，进而还能了解相关管理者的管理是否有成效ayx官网主页。 “没有功劳也有苦劳”的管理者在优秀企业是没有“市场”的。许多优秀企业提出：按计划完成生产是理所当然的。作为管理者ayx官网主页，你既然拿了这份工资ayx官网主页ayx官网主页，就应该按时完成生产ayx官网主页ayx官网主页，判断你是否优秀的标准ayx官网主页ayx官网主页，是看你所负责的PQCDSM指标是否比竞争对手更快更好地向前发展ayx官网主页，看不到PQCDSM指标变好ayx官网主页，就只能说明你不是一名优秀的管理者。因此，明确各级管理者所负责的PQCDSM指标ayx官网主页ayx官网主页，把某些重要指标反映在管理看板上（见图1—4）ayx官网主页，跟踪指标的变化趋势，对于持续提升管理者的管理水平来说十分重要ayx官网主页。 3.活性化 某媒体近年的一项调查显示ayx官网主页ayx官网主页，中国48％的一线作业人员产生了职业倦怠，随着职位的上升ayx官网主页，这种职业倦怠的比例呈现出下降的趋势。由此，我们可以得出，个人积极性的发挥与其工作成就感有很大的关系ayx官网主页，没有成就感则很容易产生职业倦礱yx官网主页yx官网主页ayx官网主页；拥有决策权会减少职业倦怠，这也是中高层管理者职业倦怠比例相对较低的原因ayx官网主页ayx官网主页。 但是，生产型企业的一线作业人员占了大多数ayx官网主页ayx官网主页，减少他们的职业倦怠比例对企业做好现场管理来说十分重要ayx官网主页。由于无法在行政事务上提供更多的决策机会给一线作业人员ayx官网主页ayx官网主页，企业只有通过日常改善ayx官网主页ayx官网主页，让他们参与“小改小革”的决策。企业将员工总结出的改善成果ayx官网主页ayx官网主页，张贴在其工位上方（或附近）的显著位置ayx官网主页，当领导视察或客人参观时ayx官网主页ayx官网主页，一句赞扬的话估计可以让他热情高涨地工作一周ayx官网主页。此外，企业定期召集各部门主要人员ayx官网主页ayx官网主页、生产骨干观摩和学习各个现场最新的优秀改善事例ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，即所谓的“改善之旅”ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，对激发各级员工的活力十分有效ayx官网主页ayx官网主页。 总之ayx官网主页ayx官网主页，让员工的改善成果受到重视，是减少职业倦怠及激发员工活力的重要手段ayx官网主页。 4.人性化 人性化与工资福利高低没有必然的联系ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页。相比许多发达国家而言ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，国内企业员工的工资水平虽然十分低ayx官网主页ayx官网主页，但企业仍然需要追求人性化管理ayx官网主页ayx官网主页。在提升现场管理水平方面ayx官网主页ayx官网主页，笔者认为企业应该从以下两个方面体现“以人为本”： 首先ayx官网主页，在不增加企业太多投入的情况下ayx官网主页，寻找让一线作业人员更加准确ayx官网主页ayx官网主页、快捷ayx官网主页、轻松地完成工作的方式ayx官网主页ayx官网主页、方法。 记得有一次，笔者在某工厂看见一名工人站在仪表台跟前ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，眼睛盯着面前的几十个仪表一动不动ayx官网主页ayx官网主页。笔者上前询问ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，该工人说ayx官网主页，这是他的工作——及时发现这些仪表读数是否正常ayx官网主页。于是ayx官网主页，笔者对管理干部说：“你根本不能相信这位工人能够看好仪表。当然ayx官网主页，这并不是工人的能力问题ayx官网主页。你看ayx官网主页ayx官网主页，每个仪表上有正常状态的上下限两个数值，几十个仪表就有数十甚至上百个数值ayx官网主页，要工人记住这么多数值本身就很困难ayx官网主页；加上仪表指针并不是经常出现问题ayx官网主页ayx官网主页，类似‘已经十天没有问题了ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，今天也不会有什么问题’的想法会让工人产生思维的惰性ayx官网主页，导致工人对‘偶发的问题’视而不见。虽然工厂实行了岗前培训和考试ayx官网主页ayx官网主页，但这并不足以让工人有效地进行工作ayx官网主页。我们必须通过目视管理ayx官网主页，即把各种仪表的正常范围标为绿色，其他标为黄色或红色ayx官网主页，或者是把仪表的最大最小值标示出来，通过一些措施来减少工人需要记忆的内容ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，使工人能够更快更准确地判断仪表状态是否正常ayx官网主页ayx官网主页。这样ayx官网主页ayx官网主页，在减轻工人记忆压力ayx官网主页ayx官网主页、工作紧张度的同时ayx官网主页，又能让他轻轻松松地把工作做好ayx官网主页，一举两得ayx官网主页ayx官网主页�ayx官网主页ayx官网主页！� 其次，创造温馨的现场ayx官网主页。 有一次笔者去一家国内企业讲课ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，课前观摩该企业现场ayx官网主页，到第一个班组休息区看到的情景是：一圈真皮沙发ayx官网主页、不锈钢茶几ayx官网主页ayx官网主页、金属报架ayx官网主页ayx官网主页、高档电视柜，墙上大型喷绘板上大部分地方都被宣传口号等占据。只留下很小的地方给班组挂资料。当时给笔者留下的第一感觉就是这个企业有钱。等到了第二个班组休息区ayx官网主页ayx官网主页，笔者看到的还是同样的物品、同样的布置ayx官网主页，询问的结果是“我们正在进行班组标准化建设”ayx官网主页ayx官网主页。听到此话ayx官网主页ayx官网主页，笔者觉得已经没有必要再看下去了ayx官网主页。这是因为，千篇一律的布局不值得多看ayx官网主页，而墙上不变的东西也只是个形式罢了ayx官网主页，根本不指望员工能够经常关注。相反，一些优秀的企业能鼓励各班组ayx官网主页ayx官网主页、工段充分利用本企业废弃的材料ayx官网主页、物品，发挥各组成员的想象力ayx官网主页，自己动手创造温馨的休息ayx官网主页、学习场所。 5.学习化 当今企业的竞争ayx官网主页ayx官网主页，已不再是产品的竞争，也不再只是人才的竞争了ayx官网主页ayx官网主页。唯一持久的竞争优势ayx官网主页ayx官网主页，是具备比竞争对手更强的学习能力。虽然学习力的提升比较困难ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，但国内一些企业ayx官网主页，比如莱钢集团等已经先行一步ayx官网主页，通过“自我超越、改善心智模式ayx官网主页、建立共同愿景ayx官网主页、团队学习ayx官网主页、系统思考”五项修炼创建学习型班组的管理提升活动ayx官网主页，给企业各级人员带来观念及行为上的巨大变化ayx官网主页。善于学习ayx官网主页、及时总结ayx官网主页、不断提高，无疑是企业持续改进与提高现场管理水平的原动力。 意识决定行为ayx官网主页，没有正确的理念，55及其他现场管理活动就收不到良好的效果ayx官网主页。摈弃重点考核卫生状况及摆放整齐与否的“现场管理标准”ayx官网主页，通过“规范化ayx官网主页、动态化ayx官网主页、活性化、人性化ayx官网主页、学习化”的学习，了解和掌握55等现场管理活动的精髓ayx官网主页，朝正确的现场管理方向前进，是国内许多企业现在应该着手的大事ayx官网主页。否则ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，再做十年的卫生与摆放整齐的检查ayx官网主页，仍然无法成为优秀的现场管理企业ayx官网主页。 第二章 与优秀企业的差距空间在哪里 一ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页、现场管理效果不佳的症结 笔者在全国各地讲课时，曾有人问道：“肖老师ayx官网主页，中国企业尤其是老牌国企，数十年来也进行了多种管理提升活动ayx官网主页，如TQC（全面质量管理）、定置管理ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页、精神文明生产ayx官网主页、IS09000ayx官网主页ayx官网主页、ISO18000ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页、行业标准贯标ayx官网主页、六西格玛等ayx官网主页ayx官网主页，国外许多先进的思想ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页、体系我们也都在学习yx官网主页？芍钡浇裉�ayx官网主页，仍然有许多大中型国企的现场混乱不堪ayx官网主页，许多规章制度如同虚设ayx官网主页，员工有规定不按规定做的现象非常普遍ayx官网主页ayx官网主页，到底是什么原因呢？” 根据笔者的反思ayx官网主页，中国的制造型企业之所以在现场管理方面出现问题ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，主要是由于在定位和方法上出现了偏差： 第一，定位ayx官网主页。 许多中国企业的管理人员总认为现场管理就是做到整齐摆放ayx官网主页、干净就好ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，“脏ayx官网主页ayx官网主页、乱ayx官网主页、差”只是卫生问题ayx官网主页，对工作的影响不会太大ayx官网主页。例如ayx官网主页ayx官网主页，一些企业在接到上级管理者的通知——明天将有重要领导或客人来参观，于是各部门突击两个小时ayx官网主页，将现场迅速变得十分干净ayx官网主页ayx官网主页、整洁ayx官网主页。第二天ayx官网主页ayx官网主页，领导和客人参观后，纷纷夸奖现场管理得很好（其实这些人基本上都是外行ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，可能根本就不懂什么是现场管理）ayx官网主页。这样的结果ayx官网主页，就会导致企业上下都认为“我们就是生产比较忙ayx官网主页ayx官网主页，平时没有时间维护现场的状态ayx官网主页ayx官网主页；脏乱只是卫生问题ayx官网主页ayx官网主页，不会严重影响工作ayx官网主页ayx官网主页，与生产是两回事；工作不忙时ayx官网主页，我们也可以做得干净ayx官网主页、整齐ayx官网主页，让领导和客人满意”ayx官网主页，而日本的企业则认为“现场管理是企业生产正常运转的基础ayx官网主页，5S活动都做不好的企业不可能有好的现场管理”ayx官网主页ayx官网主页。良好的现场管理ayx官网主页ayx官网主页，正是日本制造业能够领先于其他国家的法宝之一ayx官网主页ayx官网主页。定位的不同ayx官网主页，直接导致了中国企业对持续地维持良好的现场管理状态没有充分的重视ayx官网主页ayx官网主页。 |
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