导读：
实践经验告诉我们ayx官网主页，正确的思想理念可以学ayx官网主页，科学的改善系统和方法也可以学，难就难在如何获得甚至持续获得管理者和员工的改善行动。没有管理者和员工积极参与改善ayx官网主页，全面精益改善终究是水中花，镜中月ayx官网主页ayx官网主页。
可见ayx官网主页，企业在改善活动中难以获得成果ayx官网主页，归根结底是因为缺乏员工参与改善的行动。也就是说ayx官网主页ayx官网主页，改善活动不能取得成功是因为员工缺乏改善变革之心ayx官网主页。
精益管理的三大改善方向（以下内容为3A顾问刘承元博士原创）
对企业来说ayx官网主页，精益不是一个具体的结果ayx官网主页ayx官网主页，而是企业持续走向更高管理境界ayx官网主页，获取持续竞争优势的过程ayx官网主页ayx官网主页。在这个过程中，精益管理到底要改什么？或者说能改什么ayx官网主页ayx官网主页？
有人说精益管理就是减员增效ayx官网主页。又有人说ayx官网主页，精益管理就是节流降本ayx官网主页ayx官网主页�；褂腥怂礱yx官网主页ayx官网主页，精益管理就是现场改善……凡此种种ayx官网主页，都是对精益管理的误读误解。
其实，精益管理应该能够覆盖更多的领域，可以帮助企业获得更多效果ayx官网主页ayx官网主页。从管理和改善的本质出发，我们发现ayx官网主页，精益管理的对象应该包括企业精益的全部ayx官网主页ayx官网主页，综合起来有这样三个方面的内容：一个是针对经营资源的改善，另一个是针对经营结果的改善ayx官网主页，再一个是针对经营流程的改善。
针对企业经营资源进行改善
众所周知，企业经营资源主要是指人ayx官网主页ayx官网主页、财ayx官网主页、物（厂房ayx官网主页、设备ayx官网主页、工具、能源等）。在这方面ayx官网主页ayx官网主页，精益管理的重点就是要提升资源效率或提升单位资源产出能力水平。
比如ayx官网主页，人均产值ayx官网主页、人均利润、资产回报率、资金周转率、单位面积产出、单位机台产出、每度电产出、每吨水产出等都是精益管理需要着力提升的对象ayx官网主页。除了这些传统意义上的资源之外ayx官网主页ayx官网主页，还有技术（含发明专利及工艺窍门等）、品牌ayx官网主页ayx官网主页、客户等也是日益重要的企业经营资源ayx官网主页，如何提升新技术贡献值ayx官网主页、专利转化率ayx官网主页ayx官网主页、品牌宣传产出水平ayx官网主页、客户资源转化率等都是精益管理重要的改善对象。
在过去三十多年里ayx官网主页，中国企业对资源效率提升的关注严重不足ayx官网主页ayx官网主页，用心不够ayx官网主页，粗放发展。如今ayx官网主页ayx官网主页，企业经营环境急剧恶化ayx官网主页，快速扩张的条件不复存在，客观要求企业管理者要从战略高度认知资源效率提升的重要意义，并带领员工一起进行脚踏实地的精益化改善ayx官网主页。
针对企业经营结果进行改善
根据经验，我们建议用Payx官网主页、Qayx官网主页ayx官网主页、Cayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页、Dayx官网主页、Sayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页、M等来定义企业经营结果，其中P是Profit：效益（笔者定义）ayx官网主页ayx官网主页，Q是Quality：品质ayx官网主页ayx官网主页，C是Cost：成本，D是Delivery：交付ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，S是Safety或Security：安全ayx官网主页ayx官网主页，M是Moral：员工士气（积极性）ayx官网主页ayx官网主页。
遗憾的是ayx官网主页，人们往往只会狭义理解PQCDSMayx官网主页ayx官网主页，以为P就是生产效率，Q就是产品品质，C就是生产成本ayx官网主页ayx官网主页，D就是产品交付ayx官网主页ayx官网主页，S就是工伤事故ayx官网主页ayx官网主页，M就是员工满意度ayx官网主页。其结果是ayx官网主页，生产部门成为背负所有管理责任的主体，而其他部门因为没有明确的目标指向，工作上可以少负责任甚至不负责任ayx官网主页。
正确的做法是学会广义理解PQCDSM的含义ayx官网主页，并以此要求和衡量所有部门工作ayx官网主页，让它们各司其职ayx官网主页ayx官网主页，形成相互支撑的目标及结果体系ayx官网主页。
比如ayx官网主页，销售部门的Q是销售额和毛利率ayx官网主页，C是销售费用占比ayx官网主页，D是客户诉求响应速度ayx官网主页，S是客户流失率或坏账金额；生产部门的Q是产品批量合格率ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，C是生产效率等，D是计划或订单交付达成率，S是工伤事故件数；人力资源部门的Q是新员工（可定义时间）离职率ayx官网主页，C是劳务成本占比，D是招聘响应速度ayx官网主页，S是劳资纠纷次数……P是各部门核算利润ayx官网主页、M是各部门发明创造或改善的数量。其他如研发部门ayx官网主页ayx官网主页、工艺技术部门、财务部门等等都可以如此这般定义工作目标和结果ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，以形成企业经营合力ayx官网主页。精益管理就是要把各部门员工组织起来ayx官网主页ayx官网主页，持续开展旨在改善这些经营目标和结果的活动ayx官网主页。
针对企业经营流程进行改善
关于流程改善ayx官网主页，有专家提出各种各样的设想ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，其中之一就是“流程再造”，他们把企业内流程分为“关键流程”（研发ayx官网主页ayx官网主页、销售和生产为关键流程）和“辅助流程”（人事、行政和财务等为辅助流程）两大类进行认知，然后分析流程的问题ayx官网主页，并重新构建流程ayx官网主页ayx官网主页。
流程再造听起来美好，但却无法获得成功，原因在于其不能或不愿跳出组织职能（部门）看流程，也不能或不愿跳出组织职能（部门）改良流程，其结果是部门内自得其乐ayx官网主页，更可怕的是各部门再造适合自己部门的流程ayx官网主页ayx官网主页，恶化部门间的协调与配合ayx官网主页ayx官网主页�ayx官网主页！ ∥颐墙ㄒ閍yx官网主页，一定要从战略高度认知影响企业经营业绩的数个跨组织流程：
一是“基于市场需求的产品化或商品化流程（规划ayx官网主页ayx官网主页、研发和设计满足市场需求的产品）”；
二是“基于客户订单的实物流和信息流管理流程（订单的计划ayx官网主页ayx官网主页、调度和快速交付）”ayx官网主页；
三是“基于企业经营战略的人力资源发展流程（新员工进得来ayx官网主页，留得譨yx官网主页ayx官网主页�ayx官网主页ayx官网主页；老员工有能力ayx官网主页ayx官网主页，上得去或走得了）”。
流程改善的方向是在保障资源效率和各相关职能部门PQCDSM前提下ayx官网主页ayx官网主页，缩短周期，加快流动。根据我们的经验ayx官网主页ayx官网主页，流程周期越短ayx官网主页，耗费资源越少，经营效率越高ayx官网主页。
比如ayx官网主页，进行产品（商品）化流程改善ayx官网主页ayx官网主页，就需要把研发ayx官网主页ayx官网主页、销售ayx官网主页、技术ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页、生产、采购ayx官网主页、品质和计划ayx官网主页、物流等部门组织起来，并以加快进度为目标，实现从串联（从一个部门流向另一个部门）工作方式向并联（多部门协同并行流动）工作方式的转变。
又比如ayx官网主页，实物流和信息流的改善ayx官网主页ayx官网主页，也需要把相关部门组织起来，开展旨在缩短生产周期的全面改善，销售部门缩短订单处理周期，采购部门缩短采购周期ayx官网主页，生产部门缩短加工周期ayx官网主页ayx官网主页，检查部门缩短检查周期等ayx官网主页。
还比如ayx官网主页ayx官网主页，人力资源发展流程改善也是如此ayx官网主页，与其抱怨有能力的老员工留不�ayx官网主页。ㄖ泄缁岬毕缕毡榇嬖诘奈侍猓�，倒不如研究和落实适应新时代的人力资源战略ayx官网主页ayx官网主页，着力打造“快速复制人才机制”ayx官网主页，即设法留住新员工，并以比从前快5倍甚至更高的速度帮助新员工成长ayx官网主页、成才。
在此三个流程改善的牵引下ayx官网主页ayx官网主页，各职能部门可以开展一些辅助流程改善ayx官网主页，以满足跨组织流程改善的需要ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页。
从以上三个方面进行精益改善ayx官网主页ayx官网主页，不仅可以把团队导向正确的方向和美好的未来，而且有利于促进全员参与，极大地放大精益改善的效果ayx官网主页。