导读：
精益管理，是应用精益工具贯彻精益思想到生产现场并产生良性结果的统称ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，它没有终止。它只是精益思想一个广为关注的应用ayx官网主页。它是以零不良ayx官网主页ayx官网主页、零浪费ayx官网主页、零库存、零事故为目标ayx官网主页，持续改善的新型生产方式ayx官网主页ayx官网主页。
精益管理的每个环节都是互相支撑互相影响的，其中一个没有进行或者不彻底都会导致最后结果影响ayx官网主页，甚至半途而废ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页。
概念：
精益管理源自于精益生产（lean production），是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学ayx官网主页ayx官网主页。精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务ayx官网主页，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念ayx官网主页。
它能够通过提高顾客满意度ayx官网主页、降低成本ayx官网主页ayx官网主页、提高质量ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页、加快流程速度和改善资本投入ayx官网主页，使股东价值实现最大化。
内涵：
精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking）yx官网主页！熬嫠嘉钡暮诵木褪且宰钚∽试赐度隺yx官网主页ayx官网主页，包括人力ayx官网主页、设备ayx官网主页ayx官网主页、资金、材料、时间和空间ayx官网主页ayx官网主页， 创造出尽可能多的价值ayx官网主页，为顾客提供新产品和及时的服务ayx官网主页。
精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务ayx官网主页；积压——因无需求造成的积压和多余的库存ayx官网主页；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动ayx官网主页；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候ayx官网主页ayx官网主页；多余的运动——人员在工作中不必要的动作ayx官网主页；提供顾客并不需要的服务和产品ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容ayx官网主页。
不得不学的四大精益管理思维（以下内容为精益管理专家、合众资源．3A顾问董事长刘承元博士的原创）
有这样几个精益管理和改善哲学思想ayx官网主页，值得广大企业管理者学习和活用ayx官网主页。
一、与短期绩效相比，员工成长更重要
精益崇尚“以人为本”的思想ayx官网主页，强调“对人的尊重”“重视人的作用”以及“追求自主管理”ayx官网主页，具有典型的东方色彩。东方的“以人为本”和西方的“以人为本”既有共性也有差异。共性的东西在于ayx官网主页，都强调对人的尊重。西方的“以人为本”ayx官网主页ayx官网主页，重点在于员工权利的主张以及自由环境和氛围的保障。而东方的“以人为本”ayx官网主页ayx官网主页，主要表现在注重员工个人成长ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，即员工意识和能力的提升ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，并把企业的竞争力与每个员工的意识能力提升联系起来。我们说ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，企业最大的浪费是员工智慧的浪费ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，讲的就是这个道理ayx官网主页ayx官网主页。
真正优秀的制造型企业ayx官网主页，主张把员工成长放在第一位ayx官网主页，而把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上ayx官网主页ayx官网主页。在具体管理实践中ayx官网主页ayx官网主页，他们对那种基于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然ayx官网主页ayx官网主页，把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向，促进员工努力向上ayx官网主页ayx官网主页。我国企业曾经对“绩效考核”比较热衷ayx官网主页ayx官网主页，并热切期望通过考核快速提升管理绩效ayx官网主页，主要原因在于这种“美式管理”看上去见效快ayx官网主页ayx官网主页，简单易行ayx官网主页ayx官网主页，管理者感觉轻松ayx官网主页。而以员工意识能力提升为中心的员工成长战略和人力资源开发ayx官网主页ayx官网主页，比单纯以考核为中心的管理模式要艰难得多。它要求企业管理者有尊重人ayx官网主页ayx官网主页、关怀人的博大胸怀ayx官网主页，企业上下是一个共同体的认知和境界ayx官网主页，以及“传道ayx官网主页、授业ayx官网主页、解惑”的素养和能力ayx官网主页。企业还要为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件（晋级制度）和施展舞台（各类改善成果发表机制），引导他们自主学习、自发行动和自我超越ayx官网主页。
帮助员工成长ayx官网主页ayx官网主页，主要应该从三个方面着手。第一ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，通过“教育”升级员工的态度ayx官网主页、人格和心智；第二，通过“培训”丰富员工的知识ayx官网主页、工具和方法ayx官网主页；第三，通过“训练”增进员工的经验、意识和能力ayx官网主页。而引导员工积极参与精益改善ayx官网主页ayx官网主页，可以同时收获教育ayx官网主页、培训和训练的多重价值ayx官网主页，是帮助员工成长的最佳路径。
二ayx官网主页、与事后管理相比，预防管理更有效
扁鹊三兄弟都精通医术ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，其中大哥医术最高ayx官网主页，二哥次之ayx官网主页，扁鹊第三ayx官网主页ayx官网主页，而扁鹊最出名。原因是ayx官网主页，大哥治病总是预防为主ayx官网主页，也就是“治未病”ayx官网主页，人们很少在意他的功劳ayx官网主页ayx官网主页；二哥是治小病的高手ayx官网主页，但人们认为治个小病是医生本分，没什么了不起；只有扁鹊敢治大病ayx官网主页ayx官网主页，时有手到病除的佳绩，所以名声在外。
尽管我们懂得预防管理的重要性ayx官网主页，但在具体行动上却很容易走偏ayx官网主页ayx官网主页，甚至背道而驰ayx官网主页，不仅执念于或忙于事后管理ayx官网主页，而且对公司内“扁鹊”大加赞赏ayx官网主页，而对扁鹊的“大哥”和“二哥”不屑一顾ayx官网主页ayx官网主页。这样做的后果是严重的ayx官网主页，在管理实践中ayx官网主页，人们往往习惯于花时间应付层出不穷的问题ayx官网主页，优秀者在“灭火大赛”中脱颖而出ayx官网主页，而防微杜渐的事情却少有人关注ayx官网主页ayx官网主页，更没有人潜心研究。在我们辅导客户做精益的时候，不少企业领导就认为ayx官网主页，花钱请老师就是来解决大问题的ayx官网主页ayx官网主页，动员员工解决小问题意义不大。这样的认知水平ayx官网主页，是缺乏最起码哲学思辨能力的表现ayx官网主页。
预防管理ayx官网主页，需要从两个方向予以正确理解:
一方面，越是在发生问题的源头进行管理或改善ayx官网主页ayx官网主页，失败成本越小ayx官网主页，管理效果越好ayx官网主页ayx官网主页。比如产品质量问题ayx官网主页，在市场上被客户投诉所造成的质量损失最为惨重ayx官网主页，在产品出货或生产过程中发现问题质量损失会小些ayx官网主页ayx官网主页，在原材料供应商处发现问题其质量损失会更小ayx官网主页，如果能在设计环节采取有效对策（防错设计），那就根本不会产生不良损失ayx官网主页。又比如，订单交付问题也是如此，越是临近订单交付的后期发现问题，补救起来越难ayx官网主页，而且造成的损失越大ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页。
另一方面ayx官网主页ayx官网主页，小问题解决或改善得越多，越是能防范大问题的发生。有一个著名的“海恩”法则ayx官网主页，说的是，300 个小问题不及时解决，会成长出29 个事故隐患，29 个事故隐患不及时消除ayx官网主页，终究会发生一次大的事故。意思是说ayx官网主页ayx官网主页，大问题通常是由小问题累积而成的，正确的认识应该是，用一杯水可以浇灭的火苗要及时浇灭ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，决不能任其发展到只有用消防车才能扑灭的程度。比如ayx官网主页，设备�；收系姆⑸疾皇桥既坏�，是诸如震动ayx官网主页、锈蚀ayx官网主页、发热、松弛ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页、灰尘等微小缺陷（小问题）不断累积而成的ayx官网主页。要消除设备�；收蟖yx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，唯有从消除各类微小缺陷开始ayx官网主页。又比如安全管理也是如此ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，细节不做好，安全隐患不除ayx官网主页ayx官网主页，很难保证不出大的安全事故ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页。
精益管理主张全员参与ayx官网主页ayx官网主页，目的就在于发动全体员工从解决自己身边的小问题，消除身边的小缺陷开始做起，预防为主ayx官网主页，持续改善，并最终达成不断提升企业管理水平的宏大目标ayx官网主页ayx官网主页。
三、与显性之恶相比ayx官网主页ayx官网主页，库存的隐性之恶更恶
对企业经营来说，库存是万恶之源ayx官网主页ayx官网主页，可以从显性和隐性两个层次进行理解。
首先是库存的显性之恶ayx官网主页，有四个方面的内容: 一是库存不能给企业带来利润。如果库存商品不能销售出去的话，就不能给企业带来销售收入ayx官网主页ayx官网主页，就不能产生企业运转必要的现金流ayx官网主页，更不能为企业带来利润……一句话ayx官网主页ayx官网主页，只要库存不变成销售ayx官网主页，就不能给企业带来任何好处ayx官网主页。二是库存还存在贬损或丢失的潜在风险ayx官网主页�？獯娴纳唐穉yx官网主页ayx官网主页，不仅因为市场变化以及设计变更等存在贬值的可能性，还可能因为管理的失误等ayx官网主页，存在损坏或者遗失的可能性�ayx官网主页？杉鸻yx官网主页ayx官网主页，库存会给企业带来很大的经营风险ayx官网主页。三是库存消耗了企业的经营资源ayx官网主页，特别是耗用了企业如血液一般重要的现金流�？獯嬲加昧似笠挡执⒖占�、占用了存储货架ayx官网主页，库存增加了仓储员工的劳动ayx官网主页ayx官网主页，增加了大量的搬运成本ayx官网主页ayx官网主页，库存耗用了企业的资金ayx官网主页ayx官网主页，使企业的大量现金固化在库存产品上ayx官网主页ayx官网主页。四是库存使企业失去了投资及发展的机会ayx官网主页。由于库存产品占用了企业的仓库ayx官网主页ayx官网主页、空间ayx官网主页、资金ayx官网主页、劳动力等企业资源ayx官网主页，如果没有库存ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，企业本可以把这些资源用在其他方面ayx官网主页ayx官网主页，为企业创造更好的收益ayx官网主页，产生更好的效益。
其次是库存的隐性之恶，也有两个方面的内容: 一是库存让管理变得复杂ayx官网主页ayx官网主页。因为库存的存在，除了增加保管及搬运工作量之外ayx官网主页ayx官网主页，还会使库存数据的管理变得复杂ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，增加工作量和工作难度ayx官网主页�ayx官网主页；岣晒篴yx官网主页ayx官网主页、生产计划以及调度工作增加难度yx官网主页；够嵩黾咏饩鑫侍庵性蚍治龅哪讯�ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页。二是库存的存在ayx官网主页，会助长相关部门的工作惰性ayx官网主页，失去紧迫感ayx官网主页，进而全面消损企业内各系统的快速反应能力ayx官网主页。遇到供应商交货拖延ayx官网主页，采购部门会以为，问题不大，仓库里应该还有库存ayx官网主页ayx官网主页。遇到设备或产线蚢yx官网主页ayx官网主页；Ｏ�ayx官网主页ayx官网主页，设备管理部门可以不慌不忙ayx官网主页，他们知道通道上有很多库存可以应急ayx官网主页。工艺出了问题，技术部门也可以慢条斯理，因为他们也清楚，有不少中间库存可以缓冲。遇到生产不能及时完成计划，生产部门会以为ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，问题不大ayx官网主页ayx官网主页，应该还有库存。这种库存的缓冲作用甚至可以影响到人事等间接部门的工作态度ayx官网主页。总之ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，因为库存的存在，人们总以为有一个可以搭救自己的“救命稻草”，工作起来“从容不迫”ayx官网主页ayx官网主页，没有了紧迫感ayx官网主页ayx官网主页。也就是说ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，因为库存的掩护作用ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，交货延迟ayx官网主页、�；Ｏ�、工艺不良以及计划拖延等等问题ayx官网主页，都可以在水面下生生不息ayx官网主页ayx官网主页。即便问题被领导发现ayx官网主页ayx官网主页，也因为原因分析难度大，说不清楚是谁的责任而不了了之ayx官网主页ayx官网主页。
相反，假定通过缩短生产和工作周期改善ayx官网主页，达成减少各环节库存的目标之后，情况又会怎样呢？显而易见，各相关部门知道ayx官网主页，因为没有或少有库存的缓冲ayx官网主页ayx官网主页，如果自身工作节奏跟不上ayx官网主页，就会造成全局性的影响ayx官网主页ayx官网主页，责任重大，务必时刻保持警觉，训练自己快速反应能力ayx官网主页ayx官网主页。
所以ayx官网主页，我们常砤yx官网主页ayx官网主页ayx官网主页？吹降那榭鍪莂yx官网主页，库存多的企业反而常常延迟客户订单交付ayx官网主页ayx官网主页，而通过缩短生产和工作周期改善ayx官网主页，达成减少各环节库存之后的企业ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，客户订单交付通常做得更好，就是这个道理ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页。
四ayx官网主页、以穷人思维ayx官网主页，实现富人循环
精益主张消除一切浪费，这显然是一种“穷人”思维。企业管理者始终将自身定位为“穷人”，是有重要意义的，目的在于在团队内培养勤劳、奋斗和谦虚ayx官网主页、节俭的良好风尚，杜绝懈怠和骄傲ayx官网主页。当然ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，只有“穷人”思维是不够的ayx官网主页，必须巧妙地实现“富人”循环，以便促进企业可持续发展ayx官网主页。
也就是说ayx官网主页ayx官网主页，向员工灌输不断追求精益的思想，并期望员工积极参与改善ayx官网主页ayx官网主页，消除管理中的一切浪费和提升经营业绩的愿望是好的ayx官网主页ayx官网主页。但是ayx官网主页，我们看到的实际情况是ayx官网主页，销售ayx官网主页、研发、生产一线以及供应商等被管理者任意压榨ayx官网主页ayx官网主页，使得他们像“穷人”一样“穷困潦倒”ayx官网主页，没有任何富余的时间ayx官网主页、人力、物力或财力进行管理改善ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，以至于通过改善提升管理水平的良好愿望成了镜中花，水中月。
可见ayx官网主页，管理者的改善哲学应该是ayx官网主页，既要拥有“穷人”思维ayx官网主页，还要“大方”地让销售ayx官网主页ayx官网主页、研发和生产一线拥有一定的“富余”资源ayx官网主页，并通过引导他们投入这些“富余”进行管理改善ayx官网主页ayx官网主页，以便获取比“富余”更大的改善收益ayx官网主页；“大方”地让供应商保有适当的“富余”（利润空间），并通过投入这些“富余”进行管理改善ayx官网主页ayx官网主页，以便把整个供应链做强ayx官网主页，获得更大的发展空间。
有一个很好的例子可以说明实现“富人”循环的重要意义ayx官网主页ayx官网主页。某条生产线，按设计100 人每天工作8小时可完成100 台产品的生产任务。多数“聪明”的管理者会考虑投入80 人每天工作不少于10 小时（每天加班2 小时以上）来完成100 台产品的生产任务ayx官网主页，以为这样效率最高ayx官网主页ayx官网主页，而事实却往往走向反面。因为在这种超负荷规划的情况下ayx官网主页ayx官网主页，如果出现诸如设备�；�、物料延迟等异常情况时，生产节奏将被彻底打乱ayx官网主页ayx官网主页，或者需要安排更多的加班应对产品交付ayx官网主页ayx官网主页，或者直接拖延产品交付ayx官网主页，造成各种无法预料的损失。企业高层再怎么要求生产线进行改善ayx官网主页，生产线也将无能为力ayx官网主页，在“穷人”的泥潭里越陷越深ayx官网主页，正所谓欲速则不达ayx官网主页。
拥有精益“智慧”的管理者会按标准投入100 人来完成100 台产品的生产任务ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，把其中的90 人配置到生产线上ayx官网主页，把10 人作为“富余”投入到精益改善中去。在这种情况下ayx官网主页，即便出现各种异常ayx官网主页ayx官网主页，只要追加1 － 2 小时加班ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，即可保障生产任务的完成ayx官网主页ayx官网主页。与此同时，投入改善的10 人每天研究产线效率改善方法ayx官网主页ayx官网主页，一段时间之后ayx官网主页，80 人即可完成从前90 人的产出ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，此时可省出10 人ayx官网主页。又过了一段时间之后ayx官网主页，70 人即可完成从前80 人的产出ayx官网主页，此时又可省出10 人……如此这般“富人”循环下去ayx官网主页ayx官网主页ayx官网主页，以更少的人员就可以轻松完成约定的生产任务ayx官网主页。这样做ayx官网主页ayx官网主页，既可以实现对客户订单的准时交付ayx官网主页，还可以进行持续改善，为企业带来高收益ayx官网主页ayx官网主页。
可见，在经营环境日益恶化的今天，管理者拥有“穷人思维”并不难，难的是大方地给予销售ayx官网主页、设计、生产等一线部门以及供应商等各相关方以适当的“富余”ayx官网主页ayx官网主页，以便实现管理和改善中的富人循环ayx官网主页ayx官网主页。